BİR toplumun ekonomik büyüme ve gelişme göstermesinin temel şartlarından biri, sahip olduğu şirketler ve bu şirketlerin yapısal özellikleridir. Ülkelerin, şirket politikalarını değil de büyük şirketlerin ülke politikalarını yönlendirdiği...

BİR

toplumun ekonomik büyüme ve gelişme göstermesinin temel şartlarından biri, sahip olduğu şirketler ve bu şirketlerin yapısal özellikleridir. Ülkelerin, şirket politikalarını değil de büyük şirketlerin ülke politikalarını yönlendirdiği şu zamanlarda piyasalarda faaliyet gösteren şirket yapılarını göz önüne aldığımızda; otomotivden inşaata, tarımdan perakendeye ve özellikle bölgemiz açısından değerlendirdiğimizde ayrı bir öneme sahip olan turizm sektörüne kadar, küçük orta ve büyük ölçekli aile şirketlerinin baş aktör olduğunu söylemek yerindedir. Sayısal veriler ışığında da ABD ve Türkiye’deki şirketlerin %90’ının, Almanya ve Meksika’daki şirketlerin %80’inin son olarak Avusturalya ve Şili’deki şirketlerin ise %75’inin aile şirketi olduğunu görüyoruz. Nitekim bu veriler, bizim gibi geleneksel ve “aile kurumuna’’ bağlı toplumlar açısından öngörülebilir verilerdir.

Türk Ticaret Hukukunda özel bir tanımı olmasa da genel literatürde en basit anlamı ile “Şirket hisselerinin tamamının ya da çoğunun bir aileye ait olduğu ve yönetimsel kontrolün yine aynı ailenin elinde bulunduğu şirketler’’ olarak tanımlanan aile şirketleri; ülkelerin sahip olduğu zenginliğin büyük bir kısmını oluşturarak, genel ekonomik faaliyetlerin gidişatına yön veren temel oyunculardan biri olmaktadır. Örnek vermek gerekirse; Avrupa’daki en büyük yüz aile şirketinin toplam geliri 1,1 Trilyon Euro ile İspanya Gayri Safi Milli Hasılasının tamamına eşittir. Yine Türkiye’deki duruma göz atacak olursak; Türkiye Gayri Safi Milli Hasılasının %75’ini, istihdamın %85’ini ve mevcut girişimcilerin %90’ını aile şirketleri oluşturmaktadır. Ancak ne yazık ki zaman zaman, ülke ekonomisini bu denli canlı ve ayakta tutan şirketlerin işleyişlerindeki bir takım aksamalar, en köklü ve güçlü olanlarının bile ikinci kuşaktan üçüncü kuşağa geçememesine neden olabiliyor. Öyle ki yapılan araştırma sonuçlarına göre; bu şirketlerin yalnızca %10’u üçüncü kuşaklara dek sürdürülebiliyor, geri kalanı ise kuruluştan itibaren yirmi beş ila otuz yıl içerisinde birtakım çözülmeler yaşayarak dağılabiliyor, el değiştiriyor ya da giderek küçülmeye mahkûm olabiliyor. Köklü aile şirketlerinin bile işleyişini aksatan ve kendi içerisinde çözülmeler yaşayarak dağılmasına sebep olan bu etmenleri;

•Bütçelemenin doğru yapılamaması

•Yöneticilerin, çalışanlarına doğru bir rol model oluşturamaması

•Tepeden inme yönetici usulünün yaygın olarak uygulanması sonucu profesyonelleşmenin geri plana atılması

•Şirket içerisinde uyulması gereken kurallar bütününün bulunmaması veya bir şirket anayasasının oluşturulamaması

•Görev tanımlamalarındaki hatalar sonucu, bireylere uygun görev dağılımı yapılamaması

•Aile bireyleri dışındaki diğer çalışanların çıkarlarının da, aile bireylerinin çıkarları kadar korunmaması

•İhtiyaca göre istihdam yaratmak yerine, çalışan bireylere göre iş yaratılması

•Toplu ve iletişimin kuvvetli olduğu bir çalışma disiplini benimsemek yerine, birbirinden kopuk, aralarındaki iletişim ağı zayıf ve farklı yöneticilere tabiolan birden fazla birim oluşturulması

•Son olarak; Kurumsallaşamamak

şeklinde sıralamak mümkündür. Biraz açmak gerekirse; özellikle Türkiye’deki pek çok aile şirketinde üretim ve kontrol sorumluluğu ile birlikte her türlü idari sorumluluğun, o işe uygun olup olmadığına bakılmaksızın aile bireylerine verilmesi söz konusudur. Yine aynı şekilde, iyi bir iş analizi yapılmadan tepeden inme yöneticilere yaratılan işler de cabası… Ayrıca tüm bunlara kuralsızlık, çok birimli yapılar, iletişimsizlik, çalışanlar arasındaki ‘’aile bireyi ya da değil’’ biçimindeki kayırmalar gibi pek çok olumsuz özellik de eklendiğinde, ekonomimiz açısından son derece önemli olan bu şirketler için umut vaat eden gelecek tabloları çizmek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle özellikle kurumsallaşma ve profesyonelleşme konularının altını önemle çizmek istiyorum. Çünkü her iki uygulama da, aile bireylerinin şirket yönetimindeki otoritesinin sarsılabileceği düşüncesi ile aile şirketleri tarafından önyargılı yaklaşılan uygulamalar olarak karşımıza çıkıyor. Hâlbuki daha kurumsal ve profesyonel çalışan şirketler, iç iletişim ağını kuvvetlendirmek ve çalışanların şirkete olan bağlılığını arttırmak sureti ile yönetimde daha güçlü ve karşılıklı güvene dayalı bir otorite yaratma imkânına sahip olabilecektir. Aynı zamanda aile bireyi olsun ya da olmasın her bir çalışanın çıkarlarının eşit biçimde gözetilmesi, aile üyesi genç kuşakların iş başına getirilmeden önce mutlaka iş ile uygunluklarının analiz edilmesi, işe alımların herkes için geçerli olacak belirli prosedürlere tabi olması kurumsallaşmak için son derece önemli gerekliliklerdir. Sonuç itibari ile süreklilik arz eden, sağlıklı bir işleyişe sahip ve tabiri caiz ise bir çınar ağacı misali köklü bir aile şirketini bir sonraki kuşağa aktarabilecek tek güç; çalışanlar arasında eşitliği, tarafsızlığı ve kurumsallaşmayı göz ardı etmeyecek bir yönetim anlayışı olacaktır!